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结合“互联网+”行动计划的理念，在电子养老、信息化养老及智慧养老等建设背景下，社区居家养老服务中低成本运营的可行途径主要包括以下内容。社区居家服务多而杂，包罗万象。能否解决刚性问题、客户是否愿意买单，是判别社区居家养老服务的基本标准。第一要有价值，被认可，能买单；社区居家的服务不是挠痒痒，应该能够解决实际问题。第二服务内容要做到“聚焦化、有效化、产品化”，能形成可售卖的服务产品套餐，才会持续性发展。某一两个客户的低频服务项目，服务成本太大，且不可持续，不是服务的主流；有一定数量的、高频的、刚需的服务才是有效服务。社区居家养老服务应该是有所为，有所不为，而不是满足所有客户提出的所有需求。所以，要对广而杂的服务项目进行系统化整合、聚焦筛选，根据自己的资源优势、服务能力做专项的输出，选自己最擅长的部分深耕细作。如果说，小微机构必须与长照机构进行差异化竞争，那么最有可能形成差异的点，就应该是康复理疗。现阶段中国医学市场，还处于临床医学为主，预防医学慢慢被重视的阶段，但是对于老年人群，康复才是最重要的健康手段。中国老龄人群大多带有各类慢性病，伴随高龄化，失能失智比例也逐渐增多。进入失能状态后，老年人基本谈不上生存质量。社区居家养老、小微机构，通过康复理疗能解决什么问题呢？简单来说，通过康复、理疗，预防或延缓老龄人群进入失能的时间，又或者对于现在已经进入失能和失智早期人群进行恢复治疗。真正有价值的养老服务，是通过身心双重服务，能够减少、延缓老年人群进入失能失智状态的可能或时间，以提高晚年生活质量，以此为远期服务目标是小微机构打造康复服务的重点。是针对慢病和功能退化性病变的套餐式康复，而不是大康复。开展社区居家业务最大的难点是运营成本大，盈利模式不清晰。这个“难”不是显性成本，是看不见的隐性成本，很多的做上门服务的机构最后都“倒”在人力成本大这个点上。本人认为以经营的思维来解决运营问题，是一个不错的办法。在制定商业模式过程当中，需要对选址的面积标准进行了测算，从边际效益考虑，要考虑出床率、公共配套空间的比例，考虑空间贡献率最大化，保障人员贡献效率最大化，我们在研究中发现小微机构最好不要小于1500平方。以厨房为例，想把用餐服务做得特别好，最低配要有1个厨师，1个面点师，这2个人的月均工资差不多会达到6000-10000元以上；但是每月到底能做多少人的饭？在用餐方面产生的收益，能否把两个人的人力运营成本平掉，把厨房占用的面积和物业管理成本平掉，这就是边际效益。做小微机构也是一样，必须得算，到底设多少床位、提供多少人次的服务，才能把成本平掉；10张床的机构需要2个人，20张床也是2个人，80张床也是2个人，因此需要考虑服务效能最大化的问题，把管理成本和后勤成本摊薄，必须考虑一个边际效益。为什么要做城市覆盖呢？城市覆盖和连锁化，是降低管理成本和服务资源共享成本的有效策略。一个项目从开始到最后运营，它会经历一个漫长的孵化时期，跟养孩子一样；不是招一个院长，就能够把这个机构经营成品牌项目的。院长应该是经营型人才，是照护性人才，还是营销型的人才，也很难界定；还是需要一个团队来对一个新的项目、新的品牌、新的模式进行孵化。管理半径越大，管理成本越高。实施城市项目覆盖，在一个区域、一个城市进行连锁化布局和运营，才可以有效降低管理成本。再者，社区居家的很多业务，是需要与资源方合作推进行的，需要服务对接，全中国这么大，在每个城市都做服务配合，成本效益也划不来；对于合作与资源高效利用而言，城市覆盖、连锁化也是势在必行。社区居家的客户群不固定，也许今天3个，明天30个，也许今天有这个服务，明天就没有了。运营过程中，怕客户多，服务人员跟不上，把牌子砸了；更怕客户太少，服务人员太多，人力成本浪费。把服务尽量套餐化，实行预约制，客户和服务人员做好匹配，控制单人贡献效益，是居家业务运营的关键。这就还需要讨论一个问题，社区居家应该培养单一人才，还是全能人才？培养全能人才，既能跟老人聊天，还能做专业照护，还得培养点按摩理疗的知识，培养成本很大，人员素质要求很高，极有可能被客户挖走，直接流失了，有巨大的运营风险。另一种是专业人才，照护做照护，保洁做保洁，按摩做按摩，每个服务都很专业，以服务包的方式应对老人的服务需求，一个服务包分时分需，多人上门做；信任黏性建立在整个团队和平台方面，服务可以做到更专业，不必会担心客户流失、员工流失的问题；但这种运营方式的挑战更大，要做好服务包的协同问题难度更高。两种方式各有千秋、各有利弊；需要企业根据自身情况考虑。小微机构小规模、多机能，地儿特别小，但是想干的事情特别多。究竟怎么样进行空间配置，需要运营方在设计规划前做好服务定位，过程当中跟设计方紧密讨论。